Специальный проект: «Интеллектуальная дуэль. Тема: «Харизматичные лидеры» (журнал «National Business», №3, 2008)

Участники:

• Андрей Захарович Шляховой – ОАО «Далькомбанк», Президент
• Сергей Геннадиевич Донских – Торговая сеть «Контур Будущего», Генеральный директор

Региональные лидеры ритэйла зачастую с опасением относятся к перспективе прихода сюда федеральных сетей. Хочется узнать ваше мнение по этому поводу.

АШ: Людям вообще свойственно опасаться всего нового. Точно также несколько лет назад в нашей отрасли шли разговоры о том, что с приходом московских банков все региональные разорятся. Точно также на федеральном уровне боялись прихода мировых имен. Пришли и те, и другие – все живы-здоровы. Можно провести аналогию между банковской сферой и розничными сетями. И, исходя из опыта первых, утверждать, что ничего страшного не произойдет. Преимущество местных сетей в том, что они гибче могут реагировать на изменения спроса и принимать оперативные решения. Поэтому мой ответ такой: бояться нечего, на рынке у каждого есть своя ниша, главное ее знать и на ее освоении сосредоточить все усилия.

СД: Потребители от такого развития точно выиграют и это несомненный плюс. Что касается коллег, то хочется напомнить – конкуренция двигает торговлю, стимулирует развитие. У разных секторов на рынке ритэйла разная ситуация. Скажем продуктовым сетям вообще нечего переживать, так как у них существует логистический барьер на уровне Урала-Сибири. Региональные продуктовые сети, я считаю, будут спокойно развиваться еще лет пять-шесть, а потом их станут перепродавать тем же национальным компаниям. Есть примеры успешной конкуренции местных игроков с федеральными сетями. Взять, к примеру, тех же продавцов сотовых телефонов – совсем неплохо себя чувствуют коллеги. Что касается сегмента, которым занимаюсь я – торговля бытовой техникой – нас ожидает экспансия таких операторов, как «Эльдорадо», «Техносила», «М-Видео» и других. Это заставляет нас задумываться о серьезном развитии собственного бизнеса, чтобы остаться на этом рынке.

АШ: Я еще хочу добавить и конкретизировать: сети были, есть и будут; могут смениться собственники, акционеры, но сама торговая сеть останется.

Последнее время, многие потребители, описывая банки, с которыми они сотрудничают, одни из них называют «консервативными», а другие «прогрессивными». Есть ли на самом деле такое подразделение и с кем удобнее работать предпринимателю.

АШ: Сама постановка вопроса, когда банковский консерватизм противопоставляется динамике и современному маркетингу не верна в корне. Выживают-то как раз банки консервативные, но это не означает, что они не имеют здоровую агрессию, конкурентные преимущества и не борются за клиента.

СД: Как мне представляется, банки можно подразделить на универсальные, розничные и специализированные на каком-то одном клиенте или услуге. Наши региональные банки в основном универсальные, старающиеся предоставлять весь спектр услуг, либо розничные. Когда, например, появился сегмент розничного кредитования, местные банки, конечно, не стали лидерами в этом направлении, но вполне успешно осваивают услугу. Какие же они после этого консервативные? Просто у каждого из игроков есть своя постановка задач, исходя из этого штат узких специалистов, но при появлении нового перспективного направления каждый старается взять свою долю. Зато тому же «Далькомбанку» доверяют краевые структуры, и банк надежно работает на благо всех своих партнеров.

АШ: Я продолжу свою мысль. Антоним консерватизма – авантюризм, а синоним – стабильность. Поэтому подача вопроса, считаю, неправильная. Есть банки, компании, склонные к авантюризму, которые позволяют себе рискнуть деньгами вкладчиков. Кто-то при этом выигрывает, кто-то совсем наоборот и мы можем видеть примеры тому даже среди очень серьезных структур. Последний пример с французским «Кредит Леоне», когда дилер просто проиграл четыре с половиной миллиарда евро – вот это и есть пример авантюризма. У банка уникальная ситуация – он оперирует в основном чужими деньгами. Поэтому априори он должен быть консервативным в подходах к выделению средств, вложениям в экономику. Повторюсь, что все это не имеет никакого отношения к качеству обслуживания клиентов или линейки продуктов.

Если честно, то сегодня мне интереснее поговорить с двумя успешными и харизматичными лидерами бизнеса о другом. Очевидно, что вы уже достигли того уровня благосостояния, когда зарабатывать деньги уже, в общем-то, не нужно. Скажите, зачем вы работаете?

АШ: Не знаю, как у Сергея, но для меня деньги это, как для землекопа лопата – рабочий инструмент. Даже вопроса такого не стоит, так как денег всегда не хватает: растут потребности, открываются новые горизонты для бизнеса, новые рынки. Мы начинали в те времена, когда десять тысяч долларов казались невероятными деньгами, которых должно было на всю жизнь хватить. Я помню начало моей карьеры, когда я еще преподавал в Институте народного хозяйства с зарплатой в двести рублей. Только начинались кооперативы и после нескольких сделок, я вдруг стал обладателем суммы равной тридцатилетней зарплате в институте. Вот тогда крутились в голове мысли о том, зачем работать дальше. Но жизнь показала, что все не так просто. Если бы мы работали только ради денег, то, наверное, давно бы вышли из бизнеса. На самом деле сам процесс доставляет большое удовольствие. Тот самый образ жизни.

СД: Я согласен с основной идеей, что мы работаем не ради денег. И насчет инструмента тоже. Есть категория людей, которая устает от бизнеса, всей круговерти и уходит в другую плоскость. Мне это, надеюсь, не грозит. Хочется находиться среди лидеров, используя деньги для достижения новых целей, переходя на следующий уровень развития. Вот эту динамику, социальные проекты питают деньги, которые зарабатываем. Например, мы бассейны хотим продолжать строить.

Продолжая развивать мысль о харизматичных лидерах, хочу поинтересоваться, насколько бизнес в ваших предприятиях завязан на руководителей? Что будет с вашими компаниями, если вы решите годик отдохнуть?

АШ: Хороший управленец это тот, который может себе позволить уехать на год, а с его бизнесом ничего не случится. Все цикличные процессы делегированы, цели и задачи определены, тактика выработана – теоретически можно уезжать. Но я, как руководитель, должен и занимаюсь тем, чем моя компания будет жить через 3-5 лет. Текущими вопросами я сегодня не занимаюсь, разве что какими-то неординарными ситуациями, которых к счастью немного. Поэтому за год с бизнесом ничего не случится, другое дело, что это аукнется через несколько лет, так как своевременно не были заложены необходимые решения.

СД: Представить себе годичный отпуск я могу только при крайней необходимости. Надо будет подготовить себе на год фронт работ, какое-то новое направление. С бизнесом, думаю, что принципиально ничего не случится, хотя на мне и завязано решение ряда оперативных вопросов. С другой стороны я также занимаюсь стратегией развития компании на перспективу и думаю, что нецелесообразно выпадать надолго из процесса. Бизнес останется, но едва ли получит серьезное развитие.

В нашей стране по инициативе властей всех уровней появилась «мода» на добровольно-принудительную поддержку разнообразных социальных проектов. Что далеко не всегда совпадает с желаниями и вкусами самих предпринимателей. Хочется узнать ваше мнение по этому вопросу.

СД: Есть такое понятие, как социальная ответственность бизнеса. Мы живем в обществе, и сам этот факт накладывает соответствующие обязательства. Другое дело, что действительно есть разница между добровольным и обязательным участием в подобных проектах. Здесь надо относиться с пониманием, так как существует плановая экономика, есть цели, которые необходимо выполнять руководству края и города и без помощи бизнеса им обойтись трудно. Мы и сами охотно поддерживаем то, к чему лежит душа. Можно вспомнить мой проект поддержки федерации плавания, федерации борьбы. Я занимаюсь этим сам, потому что нравится. Участие в возведении храма Серафима Саровского – никто меня туда палкой не загонял. Есть еще деятельность, как члена политсовета «Единой России». А есть и какие-то разовые акции по письмам из профильного министерства торговли – но я понимаю необходимость, главное, чтобы совокупная сумма финансирования подобных проектов не съела прибыльность компании. Вот этого часто не понимают чиновники.

АШ: Доля истины в этом утверждении есть. И хочется поддержать моего визави: Сергей давно поддерживает плавание, я – бокс. Причем мы начинали это делать еще тогда, когда у власти не было никакого инструмента давления. Конечно, иногда ощущаешь стремление некоторых чиновников решить проблемы за твой счет. Но есть и положительные моменты. Например, как мы все чертыхались, когда была эпопея с замощением центра города тротуарной плиткой, а, посмотрите, как красиво получилось. Город преобразился, и эти изменения останутся на многие годы. С деньгами всегда расставаться сложно, на то мы и бизнесмены. Просто должна быть золотая середина и надо сказать, что руководство города и края не перегибают палку в этих вопросах. Нас не надо уговаривать, хороший предприниматель сам обладает чутьем: когда и кому помочь. И хочется еще раз напомнить, что никакая бизнес-структура не заменит бюджетного финансирования государством.

СД: И еще я считаю, что на сегодня самые главные вложения даже не в поддержку каких-то отдельных направлений, а в людей, в первую очередь в развитие молодежи, воспитание лидеров. Системы в этом направлении еще нет, но первые результаты просматриваются. Без этого мы постоянно будем в состоянии нестабильности, зависимости от кадров. Хочется, чтобы инициатива предпринимателей развивалась именно в этом направлении.

АШ: Уместно вспомнить американскую, по-моему, пословицу: «Дать человеку рыбу – сделать его сытым на один день, а научить его ловить рыбу – сделать его сытым навсегда». Я согласен, что раздавать деньги просто так не интересно, хочется вкладывать их в то, что даст перспективу. С молодежью действительно надо работать.

Посмотреть оригинальный макет публикации (в формате PDF, 809 Kb)